Warum sterben Organisationen und Unternehmen, während Städte scheinbar weiterleben? Warum ging das Weströmische Reich im Jahr 476 n. Chr. unter, während sein östliches Gegenstück noch fast 1,000 Jahre weiterbestand?
Obwohl beide Reiche untergingen, bestehen viele Städte beider Reiche bis heute. Warum?
Während die Antworten auf mehreren Ebenen angegangen werden können (kosmologisch, theologisch, physikalisch, politisch usw.), konzentriert sich dieser Aufsatz nur auf die soziale Ebene, also die Ebene, die wir konkret erfahren und möglicherweise beeinflussen können.
Die Lebensdauer von Organismen, Unternehmen, Organisationen und Städten wird ausführlich und sehr gut lesbar behandelt in Maßstab: Die universellen Gesetze von Leben, Wachstum und Tod in Organismen, Städten und UnternehmenGeoffrey West überprüft die Arbeit am Santa Fe Institut Erkundung der allometrische Skalierungsgleichung die den Energieverbrauch mit der Lebensdauer in Beziehung setzt. Organismen und Unternehmen skalieren „sublinear“: Organismen basierend auf Masse und Unternehmen basieren auf Skaleneffekten und Gewinnen. Städte hingegen skalieren „supralinear“ basierend auf Bevölkerung und legen Wert auf Innovation und Ideenfindung. Non-Profit-Organisationen scheinen einem unklaren und fließenden Zwischenmuster zu folgen, das noch weiter erforscht werden muss.
Der Begriff Entropie wurde erweitert Vom ursprünglichen Konzept des Energieverlusts bei der Übertragung hin zu Zufälligkeit, Mehrdeutigkeit und Unordnung in verschiedenen Systemen: Statistische Mechanik, Information, Entscheidungsfindung, soziale Systeme und Organisationen. Die Nachhaltigkeit einer Organisation hängt von ihrer Fähigkeit ab, die Auswirkungen dieser Entropie zu mildern.
In einem geschlossenen System nimmt die Entropie unweigerlich zu und ist irreversibel. Jia und Wang betonen, dass die Bemühungen der Organisation, die Auswirkungen der Entropie zu mildern, von der Fähigkeit der Mitglieder abhängen, diese persönlich zu mildern. Sie empfehlen ein vierdimensionales Kontrollmodell:
- Steigern Sie das Lernen und öffnen Sie den Einzelnen und damit die Organisation für neue Ideen.
- Konzentrieren Sie sich bewusst auf Ziele.
- Seien Sie offen für konstruktive Veränderungen.
- Machen Sie sich klar, dass ein gewisses Maß an Risikobereitschaft erforderlich sein wird.
In den letzten Jahren habe ich das „Aus“ mehrerer für mich wichtiger Organisationen miterlebt. Obwohl ich nie den Rang eines Eagle Scouts erreichte (ich blieb auf der vorletzten Stufe des Life Scouts), spielten die Boy Scouts of America in meiner Jugend eine entscheidende Rolle. Mein drittes Studienjahr verbrachte ich bei einer Organisation, die amerikanischen Studierenden das Studium an der Universität Wien ermöglichte. Es war eine unglaubliche, lebensverändernde Erfahrung (meine zukünftige Frau studierte ebenfalls dort), aber am meisten erinnere ich mich an die Fähigkeit vieler Studierender mit völlig unterschiedlichen Lebenserfahrungen, zusammenzukommen und eine fast natürliche Verbindung aufzubauen.
Mein Berufsleben war geprägt von der Mitarbeit in zwei Organisationen, die sich in ihrer Fähigkeit ähnelten, Menschen zu etwas Größerem zu verbinden. Die eine war ein Krankenhaus, das sich innerhalb eines Jahrzehnts von einem scheinbar gewöhnlichen Gemeindekrankenhaus zu einem bedeutenden medizinischen Zentrum entwickelte. Ich hatte dort als Operationstechniker, Medizinstudent und Praktikant gearbeitet und wurde schließlich Chefarzt der Augenheilkunde und zum Stabschef gewählt. Die zweite war eine Fachgesellschaft, die sich der Entwicklung eines erstklassigen Ausbildungsprogramms für die gesamten Vereinigten Staaten und Kanada widmete.
Ich habe an einem Masterstudiengang im Bereich Medizinmanagement (MMM) an einer großen Wirtschaftshochschule teilgenommen und dort vieles von dem gelernt, was die Grundlage für die Konzepte dieses Essays bildet. Schließlich waren meine Frau, meine Kinder und ich über 30 Jahre lang Mitglieder einer vom Geist erfüllten Kirche, die zu einer spirituellen Kraft heranwuchs, die sich buchstäblich über die ganze Welt ausbreitete.
Alle diese Organisationen hatten ein gemeinsames Merkmal: Sie waren deutlich mehr als die Summe ihrer Teile. Sie alle verfolgten ein „edles Ziel“, das die Teilnehmer motivierte, ihre Anstrengungen zu verstärken und die Welt, in der sie tätig waren, zu beeinflussen. Doch innerhalb kurzer Zeit verkümmerten sie alle oder brachen ganz zusammen. Warum?
In Drive: Die überraschende Wahrheit über das, was uns motiviertDan Pink erklärt, dass Geld nicht der primäre Motivator ist, für den viele es halten. Stattdessen sind die wirksamsten Motivatoren: das zutiefst menschliche Bedürfnis, unser Leben selbst zu bestimmen, Neues zu lernen und zu schaffen und uns selbst und die Welt zu verbessern. Autonomie, Meisterschaft und Sinn sind weitaus wirksamere Energielieferanten als finanzieller Gewinn allein.
Warren Bennis, der „Vater der akademischen Führungsstudien“, betreute Dave Logan, meinen eigenen Mentor an der USC Business School. In Tribal Leadership: Nutzung natürlicher Gruppen zum Aufbau einer florierenden Organisation, Logan und seine Co-Autoren beschrieben die Ergebnisse von mehr als 10 Jahren empirischer Studien über die entscheidende Rolle Unternehmenskultur spielt in der Organisationsleistung. Logan und ich erweiterten die Definition der Organisationskultur von Edgar Schein Zu: "Das Muster und die Fähigkeit zur konstruktiven Anpassung, basierend auf einer gemeinsamen Geschichte, gemeinsamen Grundwerten, Zielen und einer gemeinsamen Zukunft, betrachtet aus unterschiedlichen Perspektiven.“
Organisationskultur ist eine meme und wird propagiert durch eine Organisation durch verbale und nonverbale Kommunikation. Als Mem verändert es sowohl Glauben als auch Verhalten. Es weckt den bewussten oder unterschwelligen Wunsch, sich unter anderen Mitgliedern der Organisation zu verbreiten.
Obwohl das kulturelle Mem eine Organisation stark beeinflussen kann, ist es nicht unveränderlich. Externer und interner Druck sowie Gegen-Meme können seinen Einfluss verändern oder zunichtemachen.
In Stammesführung, Logan und seine Co-Autoren beschrieben fünf Ebenen der Organisationskultur zusammen mit einer Beschreibung des Verhaltens in Organisationen auf dieser Ebene und dem entsprechenden Slogan:
Jede der Organisationen, die ich persönlich erlebt und oben beschrieben habe, hatte eine Kultur der Stufe 5 oder einer hohen Stufe 4 erreicht, konnte diese jedoch nicht aufrechterhalten. Sie wurden entweder in andere Einheiten umgewandelt, die ihre „edle Sache“ nicht mehr aufrechterhielten, oder hörten ganz auf zu existieren. In den meisten Fällen gelang es ihnen nicht, das notwendige Gleichgewicht zwischen den „gemeinsamen“ Komponenten zu wahren („Geschichte, Grundwerte, Zweck und Zukunft) und die „Vielfalt der Perspektiven.“ Einige konzentrierten einen übermäßigen Teil ihrer Ressourcen und Zeit auf ihr „Produkt“, vernachlässigten jedoch die ausreichende Zeit für den Aufbau ihres Kultur. In anderen Fällen verlor die Führung aus den Augen, wie wichtig es ist, den Dialog mit den Mitgliedern zu fördern und ihren Anliegen Gehör zu schenken. Sie vergaßen ihren „Kunden“.
Dieser Punkt wurde in einem kürzlich erschienenen Brownstone-Artikel von Josh Stylman untersucht: „Wie Spezialisierung systemisches Übel ermöglicht.“ Stylmans Essay enthält viele wichtige Beobachtungen – zu viele, um sie hier aufzuzählen –, aber was mich am meisten beeindruckte, war sein Punkt, dass Spezialisierung macht selbst die Scharfsinnigsten blind für das große Ganze. Führungskräfte können die Unternehmenskultur als eines ihrer Hauptanliegen leicht aus den Augen verlieren. Sie können so sehr mit dem Holzhacken beschäftigt sein, dass sie vergessen, die Axt zu schärfen.
Die Organisationskultur ist von entscheidender Bedeutung, da sie dem unvermeidlichen Fortschreiten der Organisationsentropie entgegenwirkt. Die Kultur einer Organisation wird oft als selbstverständlich angesehen und als dauerhaft vorausgesetzt. Nichts könnte ferner von der Wahrheit sein. Zwar erfordert ihre Weiterentwicklung Anstrengungen, doch kann sie sehr schnell verloren gehen, und ist sie einmal verloren, ist sie viel schwieriger wiederherzustellen. Es gibt jedoch spezielle Instrumente, um sie sowohl zu fördern als auch zu schützen. Beispiele hierfür sind: die Verwendung einer generativen, zukunftsorientierten Sprache in der Kommunikation, persönliche Verantwortung durch „Triaden“, das Schließen struktureller Lücken zur Erhöhung der Informationsvielfalt und eine matrixbasierte Organisationsstruktur anstelle einer Hub-and-Spoke-Beziehung.
Während die Führungskräfte der Organisation in diesem Prozess eine wichtige Rolle spielen, besteht ihr Hauptbeitrag darin, Moderationnicht AuferlegungOrganisationskultur ist ein emergent Prozess. Er muss authentisch sein und ist eine integrale Eigenschaft auf allen Ebenen, nicht nur auf der oberen Führungsebene.
Es gibt wichtige Lehren für unsere gegenwärtige Situation, wenn wir versuchen, die Erfolge, die wir in der Politik und in der Bewegung für medizinische Freiheit erzielt haben, umzusetzen. Das Beispiel der Tradition der Nachmittagstee Das am Santa Fe Institute durchgeführte Projekt ist besonders relevant für die Förderung einer neuen und authentischen Organisationskultur. Es ist relativ einfach und ressourcenschonend, aber dennoch äußerst wirkungsvoll.
Dieses „formalisierte informelle Treffen“ ermöglicht es Personen aus verschiedenen Disziplinen, sich zu treffen, um ihr Wissen auszutauschen und sich mit Kollegen außerhalb ihres eigenen beruflichen Netzwerks zu vernetzen. Die wöchentliche Brownstone Writers Group Ein weiteres Beispiel sind Zoom-Meetings, die den Mitgliedern eine Plattform für einen umfassenden Austausch von Erkenntnissen aus unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrungen bieten, selbst wenn sie geografisch verstreut sind.
Eine solche intellektuelle gegenseitige Befruchtung wurde von Steven Johnson in Woher gute Ideen kommen: Die Naturgeschichte der Innovation. Diese gegenseitige Befruchtung ist auch die treibende Kraft hinter der periodischen Pumpen & Rohre Konferenzen in Houston:
Pumps & Pipes ist ein branchenübergreifendes Netzwerk von Innovatoren, das sich auf die Lösung von Problemen konzentriert. Wir konzentrieren uns auf Aktivitäten, die konvergente Innovationen durch Workshops, Projekte und Veranstaltungen ermöglichen. Wir glauben, dass dieser Ansatz zu bedeutenden Fortschritten in der Luft- und Raumfahrt, im Energiesektor und in der Medizinbranche führen wird.
Der Name kommt von der zufällige Zusammenarbeit Der Chirurg Lazar Greenfield und der Erdölingenieur Garman Kimmel entwickelten einen Filter, der Lungenembolien verhindern und gleichzeitig die untere Hohlvene nicht verschließen sollte. Der Filter basierte auf deutlich größeren Vorrichtungen, die verhindern sollten, dass sich Schlamm in Rohrleitungen festsetzt. Dieses Wissen wäre einem Chirurgen, der nur die chirurgische Fachliteratur liest oder sich nur mit anderen Fachleuten seines Fachs unterhält, sicherlich verborgen geblieben.
Viel erfolgreichere medizinische Geräte entstanden durch die Erweiterung der Tiefe des Wissens über die Mittel zur Vermeidung und Behandlung von Lungenembolien. Der eigentliche Kimray-Greenfield-Filter wurde ersetzt, aber das Konzept der Zusammenarbeit zwischen Personen mit ähnliche Probleme, aber sehr unterschiedliche Situationen, bleibt. Es ist die Breite von Wissen, das zu radikalen Fortschritten führt, und ich glaube, es ist genau das, was Josh Stylman so eloquent beschrieben hat.
Wie Alan Lumsden, einer der Gründer der Pumpen & Rohre Konferenz, angegeben in 2022:
Was können wir voneinander lernen? Was steckt im Werkzeugkasten des anderen? Viele Lösungen gibt es bereits, aber manchmal fehlt uns der Einblick in den Werkzeugkasten. Dies ist in den letzten 15 Jahren zur treibenden Kraft hinter Pumps & Pipes geworden.
Wenn die Offenheit einer Organisation gegenüber externen Informationen Innovationen ermöglicht und fördert, hört sie auf, verschlossen zu sein, und das Ergebnis ist eine Verringerung der organisatorischen Entropie. Wenn wir wollen, dass die Bewegung für medizinische Freiheit gedeiht und an Einfluss gewinnt, müssen wir uns auch bewusst darum bemühen, unser individuelles Lernen voranzutreiben und sowohl die Tiefe und Wir erweitern unser Wissen und unsere Erfahrung und geben dieses Wissen und diese Erfahrung an andere weiter. Diese Maßnahmen fördern die Unternehmenskultur und maximieren unsere individuelle und kollektive Leistung.
Leider wird dies von einigen als Bedrohung angesehen, da es Interessenvertreter gibt, die ein persönliches Interesse an der Status quo oder nur in einem bestimmten Aspekt des Kampfes:
Wir alle müssen uns vor kurzsichtigen Ansichten hüten und die authentische Diskussion alternativer Interpretationen und Konzepte begrüßen. Kurz gesagt: Wir müssen unsere Organisationskultur weiterentwickeln und:
Passen Sie sich weiterhin konstruktiv an eine sich verändernde Landschaft an, basierend auf unserer gemeinsamen Geschichte, unseren Grundwerten, Zielen und unserer Zukunft aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet.
Wenn wir uns nicht konstruktiv an die sich entwickelnde Landschaft anpassen und die sich bietenden Chancen, die wir uns vielleicht gar nicht vorstellen konnten, nicht erkennen, laufen wir Gefahr, uns auf kleine Siege zu konzentrieren, aber letztlich den Krieg zu verlieren. Wir müssen uns auf Offenheit und Neugier konzentrieren, den „Werkzeugkasten des anderen“ betrachten, aber dennoch unserer Geschichte, unseren Grundwerten und unserem Ziel treu bleiben. Mit diesem zielgerichteten Ansatz haben wir die größte Chance, die Zukunft zu verwirklichen, die wir uns alle vorstellen.
Tritt dem Gespräch bei:
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