Der Wahnsinn des Gruppendenkens

„Wahnsinn ist bei Einzelpersonen die Ausnahme, bei Gruppen die Regel.“ ~ Friedrich Nietzsche

Wir alle versuchen, die Ursachen der COVID-Krise zu verstehen. Wir sehnen uns nach einer Antwort und hoffen, dass wir eine Art Begründung für den angerichteten Schaden finden können, etwas, das dabei helfen wird, aus einem der tiefgreifendsten politischen Fiaskos in der Geschichte der Vereinigten Staaten einen Sinn zu machen.

Bei der Verfolgung der verschiedenen Fäden, die zum Verständnis der größeren Probleme und Prozesse zu führen scheinen, gab es eine Tendenz, sich auf externe Akteure und Kräfte zu konzentrieren. Beispiele sind der medizinisch-pharmazeutische Industriekomplex, die Weltgesundheitsorganisation, das Weltwirtschaftsforum, die Kommunistische Partei Chinas, das Zentralbanksystem/die Federal Reserve, die großen „Hedgefonds“ (Blackrock, State Street, Vanguard), die Bill und Melinda Gates Foundation, Corporate/Social Media und Big Technology, die Trusted News Initiative und die Vereinten Nationen.

In Bezug auf das unerklärliche Verhalten der allgemeinen Bevölkerung als Reaktion auf die Informationen, die uns alle bombardieren, die Leugnung und scheinbare Hypnose von Kollegen, Freunden und Familienmitgliedern, Mattias Desmets Update für das 21. Jahrhundert der Arbeit von Hannah Arendt, Joost Meerloo, und so viele andere werden oft als der wichtigste Text zum Verständnis der groß angelegten psychologischen Prozesse zitiert, die einen Großteil des Wahnsinns der COVID-Krise ausgelöst haben. Dr. Desmet, Professor für klinische Psychologie an der Universität Gent (Belgien) und praktizierender psychoanalytischer Psychotherapeut, hat der Welt einen Leitfaden für den Massenbildungsprozess (Massenbildungspsychose, Massenhypnose) zur Verfügung gestellt, der so viel von dem Wahnsinn beeinflusst zu haben scheint die sowohl die Vereinigten Staaten als auch einen Großteil der übrigen Welt erfasst hat.

Aber was ist mit den internen psychologischen Prozessen, die innerhalb der HHS-Politikgruppe der Vereinigten Staaten im Spiel sind? Die Gruppe, die direkt verantwortlich war für die erstaunlich unwissenschaftlichen und kontraproduktiven Entscheidungen über die Umgehung normaler bioethischer, behördlicher und klinischer Entwicklungsnormen zur Beschleunigung genetischer Impfstoffprodukte („Operation Warp Speed“), die Unterdrückung einer frühen Behandlung mit umfunktionierten Medikamenten, Masken- und Impfstoffmandaten, Lockdowns , Schulschließungen, soziale Spaltung, Verleumdung und vorsätzlicher Rufmord an Kritikern sowie ein breites Spektrum an massiv zerstörerischer und verheerender Wirtschaftspolitik.

Alle haben diese Ereignisse erlebt und sind sich der vielen Lügen und falschen Darstellungen (die später durch Daten widerlegt wurden) bewusst geworden, die von Dr. Fauci, Collins, Birx, Walensky, Redfield und sogar Mr. Biden. Gibt es wissenschaftliche und akademische Literatur, die helfen kann, die Gruppendynamik und die eindeutig dysfunktionale Entscheidungsfindung zu verstehen, die zuerst die „Coronavirus-Taskforce“ unter Vizepräsident Pence charakterisierten und dann in leicht veränderter Form durch die Biden-Administration fortgesetzt wurden?

In den frühen 1970er Jahren, als das außenpolitische Fiasko des (tragisch eskalierten) Vietnamkriegs zu Ende ging, fiel einem akademischen Psychologen, der sich auf Gruppendynamik und Entscheidungsfindung konzentrierte, die Parallele zwischen seinen eigenen Forschungsergebnissen und dem Gruppenverhalten in der Bay auf of Pigs außenpolitisches Fiasko dokumentiert in Tausend Tage: John F. Kennedy im Weißen Haus von Artur Schlesinger.

Fasziniert begann er, die Entscheidungsfindung in dieser Fallstudie sowie die politischen Debakel des Koreakrieges, Pearl Harbor und die Eskalation des Vietnamkrieges weiter zu untersuchen. Er untersuchte und entwickelte auch Fallstudien zu dem, was er als große politische Triumphe der Regierung der Vereinigten Staaten ansah. Dazu gehörten die Bewältigung der Kubakrise und die Entwicklung des Marshallplans. Auf der Grundlage dieser Fallstudien, die im Lichte der aktuellen gruppendynamischen Psychologieforschung untersucht wurden, entwickelte er ein wegweisendes Buch, das für die meisten Studenten der Politikwissenschaft zu einem warnenden Kerntext wurde.

Das Ergebnis war Opfer des Gruppendenkens: Eine psychologische Untersuchung außenpolitischer Entscheidungen und Fiaskos von Autor Irving Janis (Houghton Mifflin Company, 1. Juli 1972).

Biographischer Kontext:

Irving Janis (1918-1990) war ein Sozialpsychologe des 20. Jahrhunderts, der das Phänomen des Gruppendenkens identifizierte. Zwischen 1943 und 1945 diente Janis in der Forschungsabteilung der Armee und untersuchte die Moral des Militärpersonals. 1947 trat er der Fakultät der Yale University bei und blieb dort bis zu seiner Emeritierung vier Jahrzehnte später in der psychologischen Fakultät. Er war außerdem außerordentlicher Professor für Psychologie an der University of California, Berkeley.

Janis konzentrierte einen Großteil seiner Karriere auf das Studium der Entscheidungsfindung, insbesondere im Bereich herausfordernder Gewohnheiten wie Rauchen und Diäten. Er erforschte Gruppendynamik und spezialisierte sich auf ein Gebiet, das er „Gruppendenken“ nannte, das beschreibt, wie Gruppen von Menschen durch Konformität einen Kompromiss oder Konsens erzielen können, ohne Ideen oder Konzepte gründlich zu analysieren. Er enthüllte die Beziehung zwischen Gruppenzwang und Konformität und wie diese Dynamik die Grenzen der kollektiven kognitiven Fähigkeiten der Gruppe einschränkt, was zu stagnierenden, unoriginellen und manchmal schädlichen Ideen führt.

Im Laufe seiner Karriere verfasste Janis eine Reihe von Artikeln und Regierungsberichten sowie mehrere Bücher, darunter Groupthink: Psychologische Studien zu politischen Entscheidungen und Fiaskos und Entscheidende Entscheidungen: Führung in der Politikgestaltung und im Krisenmanagement. 

Irving Janis hat das Konzept des Gruppendenkens entwickelt, um den ungeordneten Entscheidungsprozess zu erklären, der in Gruppen auftritt, deren Mitglieder über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten. Seine Forschungen zum Gruppendenken führten zu einer breiten Akzeptanz der Macht des Gruppenzwangs. Laut Janis, Gruppendenken hat mehrere Schlüsselelemente, Einschließlich:

Er hat folgendes beobachtet:

• Die Gruppe entwickelt eine Illusion der Unverwundbarkeit, die sie dazu bringt, übermäßig optimistisch in Bezug auf die möglichen Ergebnisse ihrer Handlungen zu sein.
• Gruppenmitglieder glauben an die inhärente Genauigkeit der Überzeugungen der Gruppe oder die inhärente Güte der Gruppe selbst. Ein solches Beispiel kann man sehen, wenn Menschen Entscheidungen auf der Grundlage von Patriotismus treffen. Die Gruppe neigt dazu, negative oder stereotype Ansichten über Personen zu entwickeln, die nicht zur Gruppe gehören. 
• Die Gruppe übt Druck auf Menschen aus, die mit den Entscheidungen der Gruppe nicht einverstanden sind.
• Die Gruppe erschafft die Illusion, dass jeder mit der Gruppe übereinstimmt, indem sie abweichende Überzeugungen zensiert. Einige Mitglieder der Gruppe nehmen es auf sich, „Mindguards“ zu werden und abweichende Überzeugungen zu korrigieren. 

Dieser Prozess kann dazu führen, dass eine Gruppe riskante oder unmoralische Entscheidungen trifft. 

Dieses Buch war eines meiner zugewiesenen Lehrbücher während des Grundstudiums in den frühen 1980er Jahren und es hat meine gesamte Karriere als Wissenschaftler, Arzt, Akademiker, Unternehmer und Berater tief beeinflusst. Es wurde viel gelesen, oft als Pflichtlektüre während der Kursarbeit im Grundstudium der Politikwissenschaft, und A Übersicht der Allgemeinen Psychologie Umfrage (veröffentlicht 2002) stuft Janis auf Platz 79 der meistzitierten Psychologen des 20. Jahrhunderts ein.

Da habe ich mir die Offenbarungen angesehen, die die letzten Bücher liefern Scott Atlas (Eine Pest über unserem Haus: Mein Kampf im Weißen Haus von Trump, um COVID daran zu hindern, Amerika zu zerstören) und DR. Deborah Birx (Stille Invasion: Die unerzählte Geschichte der Trump-Administration, Covid-19 und die Verhinderung der nächsten Pandemie, bevor es zu spät ist), wurde mir klar, dass die vorausschauenden Erkenntnisse von Dr. Janis direkt auf die Gruppendynamik, das Verhalten und die fehlerhafte Entscheidungsfindung anwendbar waren, die innerhalb der „Insidergruppe“ der Kernführung der HHS beobachtet wurden, die für einen Großteil der grob dysfunktionalen Entscheidungsfindung verantwortlich ist, die die COVID-Krise gekennzeichnet hat.

Janis‘ Einblicke in den Prozess des Gruppendenkens im Zusammenhang mit dysfunktionaler Entscheidungsfindung in der öffentlichen Ordnung ließen die Verhaltensweisen, die innerhalb des HHS COVID-Führungsteams beobachtet wurden, zutiefst erahnen.

Ein hohes Maß an Gruppenkohäsion führt zu einer hohen Häufigkeit von Symptomen des Gruppendenkens, die wiederum zu einer hohen Häufigkeit von Fehlern bei der Entscheidungsfindung führen. Zwei Bedingungen, die eine wichtige Rolle bei der Entscheidung spielen können, ob der Gruppenzusammenhalt zu Gruppendenken führt oder nicht, wurden erwähnt – Isolierung der politischen Entscheidungsgruppe und fördernde Führungspraktiken.

Anstatt seine Ideen zu paraphrasieren, stelle ich im Folgenden Schlüsselzitate aus seiner wegweisenden Arbeit vor, die dazu beitragen, die Parallelen zwischen den Fiaskos der außenpolitischen Entscheidungsfindung, die er untersucht hat, und dem aktuellen Missmanagement der COVID-Krise zu beleuchten.

Ich verwende den Begriff „Gruppendenken“ als schnelle und einfache Möglichkeit, um eine Denkweise zu bezeichnen, die Menschen anwenden, wenn sie tief in eine geschlossene Gruppe eingebunden sind, wenn das Streben der Mitglieder nach Einmütigkeit ihre Motivation, alternative Wege realistisch einzuschätzen, außer Kraft setzt Handlungs. „Gruppendenken“ ist ein Begriff in der gleichen Größenordnung wie die Wörter im Neusprech-Vokabular, das George Orwell in seinem „Bestürzen“ präsentiert 1984– ein Vokabular mit Begriffen wie „doublethink“ und „crimethink“. Indem ich Gruppendenken mit diesen orwellschen Worten verbinde, wird mir klar, dass Gruppendenken eine üble Konnotation annimmt. Die Geilheit ist beabsichtigt. Gruppendenken bezieht sich auf eine Verschlechterung der geistigen Leistungsfähigkeit, Realitätsprüfung und moralisches Urteil das resultiert aus gruppeninternem Druck.

Hartherzige Aktionen von schwachsinnigen Gruppen

Zunächst war ich überrascht, inwieweit die Gruppen in den von mir untersuchten Fiasken sich an Gruppennormen und Einheitsdruck hielten. Wie bei Gruppen von einfachen Bürgern scheint es ein dominantes Merkmal zu sein, der Gruppe treu zu bleiben, indem sie an den Entscheidungen festhält, zu denen sich die Gruppe verpflichtet hat, auch wenn die Politik schlecht funktioniert und unbeabsichtigte Folgen hat, die das Gewissen der Mitglieder stören .  In gewissem Sinne betrachten die Mitglieder die Loyalität gegenüber der Gruppe als die höchste Form der Moral. Diese Loyalität erfordert, dass jedes Mitglied es vermeidet, kontroverse Themen anzusprechen, schwache Argumente in Frage zu stellen oder schwachsinnigem Denken Einhalt zu gebieten. 

Paradoxerweise, weichköpfige Gruppen sind wahrscheinlich extrem hartherzig gegenüber Fremdgruppen und Feinden.  Im Umgang mit einer rivalisierenden Nation fällt es politischen Entscheidungsträgern, die eine liebenswürdige Gruppe bilden, relativ leicht, entmenschlichende Lösungen wie groß angelegte Bombenanschläge zu genehmigen. Es ist unwahrscheinlich, dass eine freundliche Gruppe von Regierungsbeamten die schwierigen und kontroversen Themen weiterverfolgt, die sich ergeben, wenn Alternativen zu einer harten militärischen Lösung zur Diskussion stehen.  Die Mitglieder sind auch nicht geneigt, ethische Fragen anzusprechen, die implizieren, dass „unsere feine Gruppe mit ihrer Humanität und ihren hochherzigen Prinzipien in der Lage sein könnte, eine unmenschliche und unmoralische Vorgehensweise zu wählen“.

Je mehr Liebenswürdigkeit und Korpsgeist unter den Mitgliedern einer politisch bestimmenden Eigengruppe, desto größer ist die Gefahr, dass unabhängiges kritisches Denken durch Gruppendenken ersetzt wird, was wahrscheinlich zu irrationalen und entmenschlichenden Aktionen gegen Fremdgruppen führt.

Janis definierte acht Symptome des Gruppendenkens:

1) Eine Illusion der Unverwundbarkeit, die von den meisten oder allen Mitgliedern geteilt wird, die übermäßigen Optimismus erzeugt und dazu ermutigt, extreme Risiken einzugehen.

2) Kollektive Anstrengungen zur Rationalisierung, um Warnungen außer Acht zu lassen, die die Mitglieder dazu veranlassen könnten, ihre Annahmen zu überdenken, bevor sie sich erneut auf ihre früheren politischen Entscheidungen festlegen.

3) Ein unbestrittener Glaube an die inhärente Moral der Gruppe, der die Mitglieder dazu neigt, die ethischen oder moralischen Konsequenzen ihrer Entscheidungen zu ignorieren.

4) Stereotype Ansichten feindlicher Führer als zu böse, um echte Verhandlungsversuche zu rechtfertigen, oder als zu schwach und dumm, um allen riskanten Versuchen entgegenzuwirken, die unternommen werden, um ihre Absichten zu vereiteln.

5) Direkter Druck auf jedes Mitglied, das starke Argumente gegen die Stereotypen, Illusionen oder Verpflichtungen der Gruppe vorbringt, um deutlich zu machen, dass diese Art von Dissens im Gegensatz zu dem steht, was von allen loyalen Mitgliedern erwartet wird.

6) Selbstzensur von Abweichungen vom scheinbaren Gruppenkonsens, was die Neigung jedes Mitglieds widerspiegelt, die Bedeutung seiner Zweifel und Gegenargumente für sich selbst herunterzuspielen.

7) Eine geteilte Illusion von Einstimmigkeit in mehrheitskonformen Urteilen (teilweise resultierend aus Selbstzensur von Abweichungen, verstärkt durch die falsche Annahme, Schweigen bedeute Zustimmung).

8) Das Aufkommen selbsternannter Mindguards – Mitglieder, die die Gruppe vor nachteiligen Informationen schützen, die ihre gemeinsame Selbstzufriedenheit über die Effektivität und Moral ihrer Entscheidungen erschüttern könnten.

Denk-, Prozess- und Entscheidungsfehler lassen sich im Nachhinein relativ leicht erkennen. Viel schwieriger ist es, Empfehlungen zu formulieren, die helfen, eine Wiederholung der Geschichte zu vermeiden. Glücklicherweise stellt Dr. Janis eine Reihe von Rezepten zur Verfügung, die ich während meiner gesamten Karriere als nützlich empfunden habe und die in fast jeder Umgebung für Gruppenentscheidungen leicht und effektiv angewendet werden können. Er liefert den folgenden Kontext für seinen Behandlungsplan:

Meine beiden wichtigsten Schlussfolgerungen sind, dass Gruppendenken zusammen mit anderen Fehlerquellen bei der Entscheidungsfindung wahrscheinlich innerhalb geschlossener kleiner Gruppen von Entscheidungsträgern auftritt und dass den zerstörerischsten Auswirkungen von Gruppendenken entgegengewirkt werden kann, indem Gruppenisolierung und übermäßig direktive Führungspraktiken beseitigt werden , und andere Bedingungen, die einen vorzeitigen Konsens fördern. Diejenigen, die diese Schlussfolgerungen ernst nehmen, werden wahrscheinlich feststellen, dass das geringe Wissen, das sie über Gruppendenken haben, ihr Verständnis für die Ursachen fehlerhafter Gruppenentscheidungen erhöht und manchmal sogar einen gewissen praktischen Wert hat, um Fiaskos zu verhindern.

Vielleicht ist ein Schritt, der unternommen werden könnte, um weitere Wiederholungen der „Fiaskos“ der öffentlichen Gesundheitspolitik zu vermeiden, die die nationale und globale Reaktion auf die COVID-Krise charakterisieren, eine Führungsschulung des Senior Executive Service (ähnlich wie innerhalb des Verteidigungsministeriums vorgeschrieben) und insbesondere innerhalb anzuordnen die Führung des US-Gesundheitsministeriums. Unabhängig davon, ob dies jemals zur Regierungspolitik wird oder nicht, sind unten die neun Schlüsselpunkte aufgeführt, die jeder von uns anwenden kann, wenn er versucht, Gruppendenken in Gruppen, an denen er teilnimmt, zu vermeiden.

Neun Aktionspunkte zur Vermeidung von Gruppendenken

1) Der Leiter einer richtlinienbildenden Gruppe sollte jedem Mitglied die Rolle eines kritischen Bewerters zuweisen und die Gruppe ermutigen, Einwänden und Zweifeln hohe Priorität einzuräumen. Diese Praxis muss dadurch verstärkt werden, dass der Leiter Kritik an seinen eigenen Urteilen akzeptiert, um die Mitglieder davon abzuhalten, ihre Meinungsverschiedenheiten auszuräumen unvoreingenommen, anstatt von vornherein Vorlieben und Erwartungen zu äußern. Diese Praxis erfordert, dass jeder Leiter seine Briefings auf unvoreingenommene Aussagen über den Umfang des Problems und die Grenzen der verfügbaren Ressourcen beschränkt, ohne spezifische Vorschläge zu befürworten, die er gerne angenommen sehen würde. Dies gibt den Konferenzteilnehmern die Möglichkeit, eine Atmosphäre der offenen Untersuchung zu entwickeln und unvoreingenommen eine breite Palette von politischen Alternativen zu erkunden.

3) Die Organisation sollte routinemäßig der Verwaltungspraxis folgen, mehrere unabhängige Politikplanungs- und Bewertungsgruppen einzurichten, um an derselben politischen Frage zu arbeiten, wobei jede ihre Beratungen unter einem anderen Leiter durchführt.

4) Während des gesamten Zeitraums, in dem die Durchführbarkeit und Wirksamkeit politischer Alternativen untersucht werden, sollte sich die politische Entscheidungsgruppe von Zeit zu Zeit in zwei oder mehr Untergruppen aufteilen, um sich getrennt unter verschiedenen Vorsitzenden zu treffen und dann zusammenzukommen, um ihre Differenzen auszuräumen .

5) Jedes Mitglied der Policy-Making-Gruppe sollte regelmäßig die Beratungen der Gruppe mit vertrauenswürdigen Mitarbeitern in seiner eigenen Einheit der Organisation besprechen und über ihre Reaktionen berichten.

6) Ein oder mehrere externe Experten oder qualifizierte Kollegen innerhalb der Organisation, die keine Kernmitglieder der Entscheidungsgruppe sind, sollten gestaffelt zu jeder Sitzung eingeladen und ermutigt werden, die Ansichten der Kernmitglieder in Frage zu stellen.

7) Bei jedem Treffen, das der Bewertung politischer Alternativen gewidmet ist, sollte mindestens einem Mitglied die Rolle des Anwalts des Teufels zugewiesen werden.

8) Immer wenn das politische Thema Beziehungen zu einer rivalisierenden Nation oder Organisation beinhaltet, sollte ein beträchtlicher Zeitblock (vielleicht eine ganze Sitzung) damit verbracht werden, alle Warnsignale der Rivalen zu untersuchen und alternative Szenarien der Absichten der Rivalen zu konstruieren.

9) Nachdem ein vorläufiger Konsens darüber erzielt wurde, was die beste politische Alternative zu sein scheint, sollte die politische Entscheidungsgruppe ein Treffen der „zweiten Chance“ abhalten, bei dem von jedem Mitglied erwartet wird, dass es alle seine verbleibenden Zweifel so lebhaft wie möglich zum Ausdruck bringt und überdenkt das gesamte Problem, bevor Sie eine endgültige Entscheidung treffen.