Warum Organisationen sterben, während Städte ewig leben

Warum sterben Organisationen und Unternehmen, während Städte scheinbar weiterleben? Warum ging das Weströmische Reich im Jahr 476 n. Chr. unter, während sein östliches Gegenstück noch fast 1,000 Jahre weiterbestand? 

Obwohl beide Reiche untergingen, bestehen viele Städte beider Reiche bis heute. Warum? 

Während die Antworten auf mehreren Ebenen angegangen werden können (kosmologisch, theologisch, physikalisch, politisch usw.), konzentriert sich dieser Aufsatz nur auf die soziale Ebene, also die Ebene, die wir konkret erfahren und möglicherweise beeinflussen können.

Die Lebensdauer von Organismen, Unternehmen, Organisationen und Städten wird in „Scale: The Universal Laws of Life, Growth, and Death in Organisms, Cities, and Companies“ ausführlich und sehr verständlich behandelt . Geoffrey West bespricht die Arbeit des Santa Fe Institute zur allometrischen Skalierungsgleichung , die den Energieverbrauch mit der Lebensdauer in Beziehung setzt. Organismen und Unternehmen skalieren „sublinear“: Organismen basierend auf ihrer Masse , Unternehmen basierend auf Skaleneffekten und Gewinn. Städte hingegen skalieren „supralinear“ basierend auf Bevölkerungswachstum, Wertschöpfung durch Innovation und Ideenfindung. Gemeinnützige Organisationen scheinen einem unklaren und fließenden Zwischenmuster zu folgen, das weiterer Forschung bedarf.

Das Konzept der Entropie wurde von seiner ursprünglichen Bedeutung als Energieverlust bei der Übertragung erweitert und umfasst nun auch Zufall, Mehrdeutigkeit und Unordnung in verschiedenen Systemen: statistische Mechanik, Informationsverarbeitung, Entscheidungsfindung, soziale Systeme und Organisationen. Die Nachhaltigkeit einer Organisation hängt von ihrer Fähigkeit ab, die Auswirkungen dieser Entropie zu minimieren.

In einem geschlossenen System nimmt die Entropie unweigerlich und unumkehrbar zu. Jia und Wang betonen, dass die Bemühungen der Organisation zur Minderung der Auswirkungen der Entropie von der Fähigkeit ihrer Mitglieder abhängen, diese persönlich zu mindern. Sie empfehlen ein vierdimensionales Kontrollmodell:

• Steigern Sie das Lernen und öffnen Sie den Einzelnen und damit die Organisation für neue Ideen.
• Konzentrieren Sie sich bewusst auf Ziele.
• Seien Sie offen für konstruktive Veränderungen.
• Machen Sie sich klar, dass ein gewisses Maß an Risikobereitschaft erforderlich sein wird.

In den letzten Jahren habe ich das „Aus“ mehrerer für mich wichtiger Organisationen miterlebt. Obwohl ich nie den Rang eines Eagle Scouts erreichte (ich blieb auf der vorletzten Stufe des Life Scouts), spielten die Boy Scouts of America in meiner Jugend eine entscheidende Rolle. Mein drittes Studienjahr verbrachte ich bei einer Organisation, die amerikanischen Studierenden das Studium an der Universität Wien ermöglichte. Es war eine unglaubliche, lebensverändernde Erfahrung (meine zukünftige Frau studierte ebenfalls dort), aber am meisten erinnere ich mich an die Fähigkeit vieler Studierender mit völlig unterschiedlichen Lebenserfahrungen, zusammenzukommen und eine fast natürliche Verbindung aufzubauen.

Mein Berufsleben war geprägt von der Mitarbeit in zwei Organisationen, die sich in ihrer Fähigkeit ähnelten, Menschen zu etwas Größerem zu verbinden. Die eine war ein Krankenhaus, das sich innerhalb eines Jahrzehnts von einem scheinbar gewöhnlichen Gemeindekrankenhaus zu einem bedeutenden medizinischen Zentrum entwickelte. Ich hatte dort als Operationstechniker, Medizinstudent und Praktikant gearbeitet und wurde schließlich Chefarzt der Augenheilkunde und zum Stabschef gewählt. Die zweite war eine Fachgesellschaft, die sich der Entwicklung eines erstklassigen Ausbildungsprogramms für die gesamten Vereinigten Staaten und Kanada widmete.

Ich habe an einem Masterstudiengang im Bereich Medizinmanagement (MMM) an einer großen Wirtschaftshochschule teilgenommen und dort vieles von dem gelernt, was die Grundlage für die Konzepte dieses Essays bildet. Schließlich waren meine Frau, meine Kinder und ich über 30 Jahre lang Mitglieder einer vom Geist erfüllten Kirche, die zu einer spirituellen Kraft heranwuchs, die sich buchstäblich über die ganze Welt ausbreitete.

Alle diese Organisationen hatten eine Gemeinsamkeit: Sie waren weit mehr als die Summe ihrer Teile. Sie alle verfolgten ein „edles Ziel“, das die Beteiligten zu Höchstleistungen anspornte und ihnen ermöglichte, die Welt, in der sie agierten, positiv zu beeinflussen. Doch innerhalb kurzer Zeit verkümmerten sie alle oder brachen gänzlich zusammen. Warum?

In seinem Buch „Drive: Die überraschende Wahrheit über unsere Motivation“ erklärt Dan Pink, dass Geld nicht der primäre Motivator ist, für den es viele halten. Die wirksamsten Motivatoren sind vielmehr das zutiefst menschliche Bedürfnis, unser Leben selbst zu gestalten, Neues zu lernen und zu erschaffen sowie uns selbst und unsere Welt zu verbessern. Autonomie, Kompetenz und Sinnhaftigkeit sind weitaus stärkere Energielieferanten als finanzieller Gewinn allein.

Warren Bennis , der „Vater der akademischen Führungsforschung“, war mein Mentor an der USC Business School und betreute Dave Logan . In „Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization“ beschrieben Logan und seine Koautoren die Ergebnisse von über zehn Jahren empirischer Forschung zur entscheidenden Rolle der Organisationskultur für den Unternehmenserfolg. Logan und ich erweiterten Edgar Scheins Definition von Organisationskultur zu: „ Das Muster und die Fähigkeit zur konstruktiven Anpassung, basierend auf einer gemeinsamen Geschichte, gemeinsamen Kernwerten, einem gemeinsamen Zweck und einer gemeinsamen Zukunftsvision, betrachtet durch eine Vielfalt von Perspektiven.“

Organisationskultur ist ein Meme , das sich durch verbale und nonverbale Kommunikation innerhalb einer Organisation verbreitet . Als Meme verändert sie sowohl Überzeugungen als auch Verhaltensweisen. Sie weckt in anderen Organisationsmitgliedern den bewussten oder unbewussten Wunsch, sich zu verbreiten.

Obwohl das kulturelle Mem eine Organisation stark beeinflussen kann, ist es nicht unveränderlich. Externer und interner Druck sowie Gegen-Meme können seinen Einfluss verändern oder zunichtemachen.

In „Tribal Leadership“ beschrieben Logan und seine Co-Autoren 5 Ebenen der Organisationskultur, zusammen mit einer Beschreibung des Verhaltens in Organisationen auf dieser Ebene und dem entsprechenden Slogan:

Jede der Organisationen, die ich persönlich erlebt und oben beschrieben habe, hatte eine Kultur der Stufe 5 oder eine hohe Stufe 4 erreicht, konnte diese aber nicht aufrechterhalten. Entweder wandelten sie sich in andere Organisationen um, die ihren ursprünglichen Zweck nicht mehr verfolgten, oder sie hörten ganz auf zu existieren. In den meisten Fällen gelang es ihnen nicht, das notwendige Gleichgewicht zwischen den gemeinsamen Komponenten ( Geschichte, Kernwerte, Zweck und Zukunft ) und der Vielfalt der Perspektiven zu wahren. Einige konzentrierten übermäßig viele Ressourcen und Zeit auf ihr Produkt, vernachlässigten aber den Aufbau ihrer Kultur. In anderen Fällen verlor die Führungsebene aus den Augen, wie wichtig es ist, den Dialog mit den Mitgliedern zu fördern und auf deren Anliegen einzugehen. Sie vergaßen ihre Kunden.

Dieser Punkt wurde kürzlich in einem Artikel von Josh Stylman in Brownstone mit dem Titel „ Wie Spezialisierung systemisches Übel ermöglicht “ näher beleuchtet. Stylmans Essay enthält viele wichtige Beobachtungen – zu viele, um sie hier alle aufzuzählen –, doch am meisten beeindruckte mich seine These, dass Spezialisierung selbst die Scharfsten den Blick für das große Ganze verstellt . Führungskräfte können leicht die Unternehmenskultur als eine ihrer Hauptaufgaben aus den Augen verlieren. Sie können so sehr mit dem Tagesgeschäft beschäftigt sein, dass sie vergessen, die Axt zu schärfen.

Die Organisationskultur ist von entscheidender Bedeutung, da sie dem unvermeidlichen Fortschreiten der Organisationsentropie entgegenwirkt. Die Kultur einer Organisation wird oft als selbstverständlich angesehen und als dauerhaft vorausgesetzt. Nichts könnte ferner von der Wahrheit sein. Zwar erfordert ihre Weiterentwicklung Anstrengungen, doch kann sie sehr schnell verloren gehen, und ist sie einmal verloren, ist sie viel schwieriger wiederherzustellen. Es gibt jedoch spezielle Instrumente, um sie sowohl zu fördern als auch zu schützen. Beispiele hierfür sind: die Verwendung einer generativen, zukunftsorientierten Sprache in der Kommunikation, persönliche Verantwortung durch „Triaden“, das Schließen struktureller Lücken zur Erhöhung der Informationsvielfalt und eine matrixbasierte Organisationsstruktur anstelle einer Hub-and-Spoke-Beziehung.

Obwohl Führungskräfte in diesem Prozess eine wichtige Rolle spielen, besteht ihr Hauptbeitrag in der Moderation , nicht in der Steuerung . Unternehmenskultur ist ein dynamischer Prozess. Sie muss authentisch sein und ist ein integraler Bestandteil aller Ebenen, nicht nur des Top-Managements.

Für unsere aktuelle Situation, in der wir die im politischen Bereich und in der Bewegung für medizinische Freiheit erzielten Erfolge in die Praxis umsetzen wollen, lassen sich wichtige Lehren ziehen. Das Beispiel der Tradition des Nachmittagstees am Santa Fe Institute ist besonders aufschlussreich, wenn es um die Förderung einer authentischen und lebendigen Organisationskultur geht. Es ist relativ einfach und ressourcenschonend, aber dennoch äußerst wirkungsvoll.

Dieses „formalisierte informelle Treffen“ ermöglicht es Menschen aus verschiedenen Fachrichtungen, zusammenzukommen, ihr Wissen auszutauschen und sich mit Kollegen außerhalb ihres eigenen beruflichen Netzwerks zu vernetzen. Das wöchentliche Zoom-Meeting der Brownstone Writers Group ist ein weiteres Beispiel dafür: Es bietet den Mitgliedern eine Plattform für einen breiten Austausch von Erkenntnissen aus unterschiedlichen Hintergründen und mit vielfältigen Erfahrungen, selbst wenn sie geografisch weit voneinander entfernt sind.

Diese Art von intellektuellem Austausch wurde von Steven Johnson in seinem Buch „ Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation“ beschrieben . Dieser Austausch ist auch die treibende Kraft hinter den regelmäßig in Houston stattfindenden Konferenzen „Pumps & Pipes“ .

Pumps & Pipes ist ein branchenübergreifendes Netzwerk von Innovatoren, das sich auf die Lösung von Problemen konzentriert. Wir konzentrieren uns auf Aktivitäten, die konvergente Innovationen durch Workshops, Projekte und Veranstaltungen ermöglichen. Wir glauben, dass dieser Ansatz zu bedeutenden Fortschritten in der Luft- und Raumfahrt, im Energiesektor und in der Medizinbranche führen wird.

Der Name geht auf die zufällige Zusammenarbeit zwischen dem Chirurgen Lazar Greenfield und dem Erdölingenieur Garman Kimmel bei der Entwicklung eines Filters zurück, der Lungenembolien verhindern, aber die untere Hohlvene nicht verschließen sollte. Er basierte auf wesentlich größeren Vorrichtungen, die das Verstopfen von Rohrleitungen durch Schlamm verhinderten. Dieses Wissen wäre einem Chirurgen, der lediglich die chirurgische Fachliteratur las oder sich nur mit Kollegen austauschte, sicherlich verborgen geblieben.

Durch die Erweiterung des Wissens über die Möglichkeiten zur Vermeidung und Behandlung von Lungenembolien entstanden weitaus erfolgreichere Medizinprodukte . Der Kimray-Greenfield-Filter selbst wurde zwar ersetzt, doch das Konzept der Zusammenarbeit zwischen Fachleuten mit ähnlichen Problemen, aber sehr unterschiedlichen Lebensumständen , bleibt bestehen. Es ist die Breite des Wissens, die zu radikalen Fortschritten führt, und ich glaube, genau das hat Josh Stylman so treffend beschrieben.

Wie Alan Lumsden, einer der Gründer der Konferenz Pumps & Pipes , im Jahr 2022 erklärte :

Was können wir voneinander lernen? Was steckt im Werkzeugkasten des anderen? Viele Lösungen gibt es bereits, aber manchmal fehlt uns der Einblick in den Werkzeugkasten. Dies ist in den letzten 15 Jahren zur treibenden Kraft hinter Pumps & Pipes geworden.

Wenn eine Organisation durch Offenheit für externe Informationen Innovationen ermöglicht und fördert, verliert sie ihre Abgeschlossenheit, was zu einer Verringerung der organisatorischen Entropie führt. Wenn die Bewegung für medizinische Freiheit florieren und an Einfluss gewinnen soll, müssen wir uns ebenfalls bewusst darum bemühen, unser individuelles Lernen zu fördern, unser Wissen und unsere Erfahrung sowohl zu vertiefen als auch zu erweitern und dieses Wissen und diese Erfahrung mit anderen zu teilen. Diese Maßnahmen werden die Kultur der gesamten Organisation stärken und unsere individuelle und kollektive Leistung maximieren.

Leider wird dies von einigen als Bedrohung angesehen werden, da es Interessengruppen gibt, die ein persönliches Interesse am Status quo oder nur an einem bestimmten Aspekt des Kampfes haben:

Wir alle müssen uns vor kurzsichtigen Ansichten hüten und die authentische Diskussion alternativer Interpretationen und Konzepte begrüßen. Kurz gesagt: Wir müssen unsere Organisationskultur weiterentwickeln und:

Passen Sie sich weiterhin konstruktiv an eine sich verändernde Landschaft an, basierend auf unserer gemeinsamen Geschichte, unseren Grundwerten, Zielen und unserer Zukunft aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet.

Wenn wir uns nicht konstruktiv an die sich entwickelnde Landschaft anpassen und die sich bietenden Chancen, die wir uns vielleicht gar nicht vorstellen konnten, nicht erkennen, laufen wir Gefahr, uns auf kleine Siege zu konzentrieren, aber letztlich den Krieg zu verlieren. Wir müssen uns auf Offenheit und Neugier konzentrieren, den „Werkzeugkasten des anderen“ betrachten, aber dennoch unserer Geschichte, unseren Grundwerten und unserem Ziel treu bleiben. Mit diesem zielgerichteten Ansatz haben wir die größte Chance, die Zukunft zu verwirklichen, die wir uns alle vorstellen.